NE ZAMAN KENDİ “ PAZAR SINIRLARI”MIZI YARATIRIZ?
1960’ların ortalarında benzersiz bir ileri teknoloji ürününe, yeni tip bir bilgisayara sahip yeni bir elektronik şirketi kurulmuştu. Mühendislik know-how’ı sayesinde Öz ÇAKIR pazarda fiili bir üstünlüğe sahipti. Ürünlerine olağanüstü bir talep vardı ve mali bakımdan sıkıntı çekmemesini sağlayacak yeterince yatırımcı bulunmaktaydı. Yine de bu şirket meteorik büyümeyle işe başlamasına rağmen ilk üç yıldan sonra bu hızlı büyümesini sürdüremedi. Ve sonunda iflas etti. Satışların her yıl iki katına çıktığı ilk üç yılda Öz ÇAKIR böyle bir şeyle karşılaşacağını düşünemezdi. Satışlar öylesine iyi gitmekteydi ki, ikinci yılın ortalarına doğru siparişlerde bir yığılma olmaya başlamıştı.
Düzenli olarak artan imalat kapasitesine ( daha çok fabrika, daha çok vardiya, daha ileri teknoloji ) rağmen, talep o kadar hızlı büyüdü ki, sipariş teslim süreleri biraz uzadı. Başında makineleri sekiz hafta içinde teslim etmeye söz vermişlerdi ve bu standarda geri dönmeye niyetliydiler. Üst yönetim, biraz da övünerek, yatırımcılara şöyle diyordu: “ Bilgisayarlarımız o kadar iyi ki, bazı müşterilerimiz onlar için on dört hafta beklemeye razı. Bunun bir problem olduğunun bilincindeyiz ve bunu halletmek için çalışıyoruz. Ancak yine de onlar makineleri alabiliyor olmaktan hala memnun ve aldıklarında çok seviniyorlar.” Üst yönetim üretim kapasitesine ilavede bulunmak zorunda olduğunu bilmekteydi.
Altı aylık bir incelemeden sonra, ki o arada imalat çalışması tek vardiyadan iki vardiyaya çıkarılmıştı, yeni bir fabrika kurmak için borçlanmaya karar verdiler. Büyümenin sürmesini sağlamak için de elde edilen gelirin büyük bir kısmını satış ve pazarlamaya pompaladılar. Şirket ürünlerini sadece doğrudan pazarlamayla sattığı için bu hep daha fazla satış elemanı alma ve eğitme anlamına gelmekteydi. Şirketin üçüncü yılı sırasında satış elemanları sayısı iki katına çıktı. Ancak buna rağmen üçüncü yılın sonunda satışlar düşmeye başladı. Dördüncü yılın ortasında satışlar kriz seviyesine düştü. O zamana kadar ki satışların eğrisi şöyleydi:
Bu noktada yeni fabrika devreye girdi. “Bütün bu insanları işe aldık.” Dedi. İmalattan sorumlu başkan yardımcısı, “Ne yapacağız onları?” üst yönetim yatırımcılara ne söyleyeceğinin telaşı içindeydi, öyle ya tüm paralarını yeni bir imalat tesisine harcamışlardı. Sanki şirketteki herkes aynı anda dönmüş tek bir kişiye bakıyor gibiydi: pazarlama ve satıştan sorumlu başkan yardımcısı.
Pekte şaşırtıcı olmayacak bir gelişmeyle pazarlama ve satıştan sorumlu başkan yardımcısı şirket içinde yükselen bir yıldız haline gelmişti. Elemanları ilk satış canlanması sırasında öylesine iyi iş yapmışlardı ki, artık bir terfi beklemekteydi. Şimdi satışlarda düşme söz konusuydu ve o bu durumu tersine çevirmek için baskı altındaydı. O da en beklenebilecek hareket tarzını tercih etti. Tek bir mesajın verildiği enerjik satış toplantıları yaptı: “Satın! Satın! Satın!” satış verimi düşük elemanları işten attı. Satış özendiricilerini arttırdı, özel iskontolar ekledi ve makineyi heyecan verici yeni bir şekilde tasvir eden yeni reklâm promosyonları uyguladı.
Ve gerçektende satışlar yeniden arttı. Satış ve pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı kendini tekrar bir kahraman olarak, zor bir durumun üstesinden gelen yeniden doğmuş bir güdücü (motivatör) olarak selamlanır buldu. Bir kez daha Öz ÇAKIR siparişlerin hızla yükseldiği mutlu bir pozisyondaydı. Giderek sipariş yığılmaları yeniden artmaya başladı. Ve bir yıl sonra sipariş teslim süreleri tekrar uzamaya başladı. İlkin on hafta, sonra on iki ve nihayet on altı hafta. Kapasite ilavesi tartışmaları yeniden başladı. Ama bu sefer son defa ki kapasite büyütme olayının acısını duymuş olan üst yönetim daha da ihtiyatlı davranmaktaydı. Sonunda yeni bir tesis için onay verildi. Ancak daha onay yazıları yeni imzalanmıştı ki yeni bir satış krizi daha baş gösterdi. Satışlardaki düşme o kadar kötüydü ki, satış ve pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı işini kaybetti.
Daha sonraki yıllarda bir dizi pazarlama yöneticisi birbirini izleye dursun, aynı durum tekrarlandı. Ani satış yükselişlerini düşük veya sıfır büyüme dönemleri izledi. Tekrarlanan satış artış ve düşüş kalıbı şöyleydi:
Şirket mütevazi bir gelişme gösterdi, ama başlangıçtaki potansiyelini gerçekleştirmeyi hiçbir zaman başaramadı. Giderek üst yöneticiler diğer şirketlerin rakip ürünler üretmeyi öğrenmelerinden korkar oldular. Çılgınca bir çabayla üründe iyi tasarlanmamış iyileştirmeleri yürürlüğe koydular. Pazarlamaya bastırmaya devam ettiler. Ancak satışlar baştaki artış oranına hiçbir zaman yaklaşmadı. “Mucize”, Öz ÇAKIR terk etti. Sonunda şirket battı.
Yönetim ekibinin geriye kalan mensuplarına yaptığı son konuşmada genel müdür şöyle dedi: “Bu şartlar altında en iyisini yaptık, ancak talep yok ortada. Belli ki, sınırlı bir Pazar bu. Olan Pazar boşluğunu biz yeterince doldurduk.”
Peter M. Senge’nin kitabından kısmen değiştirilerek
